虽然在输变电工程建设项目管理方面有多年的经验，但与国际大型电力集团相比，仍有较大差距，主要表现为：

  一是管理团队专业化程度不高;目前，虽然电力建设项目管理已经进行了一些开拓性的探索，比如成立专业的工程管理团队，实行项目责任制，但工程管理的主要模式仍然遵循行政管理模式，对于输变电工程项目的管理理念仍然有很多未完成的实施项目责任制。根据行政管理模式，项目管理团队由不同生产单位的人员组成，其成员来自不同生产单位的项目。虽然技术和管理水平较高，但与基础项目管理相比，缺乏应有的专业知识、技能和技能。

  第二，成本进度难以协调管理。在实践中，“三边工程”经常因为客观原因而出现。尤其是目前电力紧张，盲目抢进度、牺牲质量、成本失控的原因更为突出。由于政府和相关部门非常重视输变电工程的施工，大部分都规定了项目的施工时间，但对于项目来说，施工或生产的条件可能并不完全满足。在准备不足的情况下，匆忙推进，施工过程中的进度和成本无法兼顾，成本直线上升，严重降低了项目的整体效益。

  第三，由于市场波动，管理成本和进度受到限制，难度增加。近年来，受全国严重缺电影响，新成立五大发电公司“圈地运动”推动，电力工程出现了“井喷”现象，设备和材料价格迅速上涨，订购困难、交货延误、质量下降等原因日益突出。电力工程建设设计、施工、监理等单位也面临着同等负荷工作、合同价格上涨、服务质量下降的任务。在这种情况下，由于交货日期和交货图纸的延误，电力施工进度缓慢:由于价格大幅上涨，价格不利条